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第1单元 中国企业绩效考核之困1

被当做洪水猛兽：绩效考核之困3

绩效考核的核心目的不清楚3

行内流行说法——谁搞谁就得死？5

第2单元 绩效管理与传统绩效评估方法概述7

绩效管理9

绩效管理流程9

绩效管理与绩效考核的关系10

传统绩效评估方法14

雇员比较系统15

尺度评价表法16

行为定位等级评价表（BARS）17

行为观察量表法（BOS）18

关键事件法18

全视角绩效评估系统20

第3单元 中国式绩效考核基本定位23

盲目学习跨国企业之误25

生存压力与“中国式”企业27

“中国式”企业与“中国式绩效考核”28

“中国式绩效考核”与“非人绩效考核”28

第4单元 中国式绩效考核基本思想33

要点1厘清考核初衷35

内容重要还是形式重要：管理两个方面36

何谓战略性人力资源管理——问题的关键：切中老板（企业）的需要37

要点2改变几种做法38

考核是赛马，还是相马？40

是考核工作，还是考核人？41

事实与判断42

对“德能勤绩”的批判——绩效考核的重点是过程和结果43

要点3区别几个概念44

人事考核与绩效考核45

绩效考核与人事评估46

人事考核是怎么考核的46

第5单元 中国式绩效考核基本做法49

要点4端正绩效内涵51

什么是业绩51

什么是绩效52

绩效与业绩的关系：绩效＝业绩的导数52

广义绩效考核54

要点5聚焦过程和结果56

出发点／过程／结果模型56

人事考评＝绩效考核＋综合评估59

出发点过程考核——管理重过程，评价重结果60

要点6强调结果导向60

绩效以结果为导向——过程结果考核60

应用举例：品管部如何考核62

过程代替态度62

用结果代替能力63

着眼于执行力和效率的绩效管理63

第6单元 中国式绩效考核基本原理65

要点7理解量化本质67

量化的本质——工作要求明确化67

量化的思路——ZY三部曲68

清零：从头思考68

你要什么，你就考什么！68

量化的一般方法69

要点8考核就是管理69

量化的本质与管理的本质69

KPI谁来做？各部门主管不会做KPI怎么办？71

目标责任制考核的内在本质——为什么要直线部门主管负责71

如何推行绩效考核73

要点9管理＝代理＋自理73

自理靠心力，代理靠法治73

管理＝自理＋代理75

固定工资与浮动工资：y=kx＋b75

过程的可监控程度决定了固定工资的取舍77

解决问题 主管给他手下都打满分怎么办？78

要点10月度考核与浮动工资79

月考核为基础的绩效考核79

针对浮动工资的绩效考核80

浮动工资的本质80

薪资模式81

第7单元 中国式绩效考核简化模型83

中国式绩效考核＝业绩考核＋基于目标的绩效考核85

中国式绩效考核之“业绩考核”：量化管理是基础——目标责任状86

辅助性绩效考核（传统绩效评估）方法88

中国式绩效考核之“基于目标的绩效考核”要点89

中国式绩效考核的一般步骤与要点90

“中国式绩效考核”PK“跨国公司绩效考核”（北电的绩效管理案例评点）91

第8单元 中国式绩效考核之：基于目标的绩效考核95

目标驱动97

目标驱动——“目标”与“任务”之别97

管理者目标发现与确认98

有目标才有仗打99

目标与绩效99

企业管理上下限100

对上负责的管理者101

日常运作之外要有管理目标101

超目标管理——杰克·韦尔奇的“延伸目标”102

目标管理102

目标管理案例103

目标管理（MBO）103

目标管理的典型步骤104

目标管理的好处——激发主动性107

目标管理铁三角108

目标管理的推行程序109

推行之前的工作109

目标管理推行的五大步骤109

目标管理推行中的重要环节110

目标管理制度的八大成功要则111

目标考核——基于目标的绩效考核112

基于目标的绩效考核112

基于目标的绩效考核实用模板124

第9单元 中国式绩效考核之：目标发现与锁定127

问题意识129

管理者与“问题意识”129

老板、总经理们必须时时思考的管理问题是什么？130

“维持”和“改善”130

改善与管理131

创新与“改善”131

量化管理目标设定132

明确管理目标——管理项目132

企业目标的特性134

设立目标的七个步骤134

自我挑战的目标——有关目标的几个基本常识135

设定目标的原则136

岗位关键绩效指标KPI——绩效考核的灵魂136

关键绩效指标KPI （Key Performance Indicator）137

KPI业绩考评体系137

确定责任目标项目的技巧139

KPI设计的第一个维度——向上：有效目标分解体系139

目标与绩效139

项目型企业组织：从责任目标到工作目标140

跨级支持和参与——上级要帮助下级制定目标141

平衡记分卡对KPI设计的启示141

关键业绩指标之职能分解指标143

关键业绩指标之层级分解指标145

关键业绩指标之因果分解指标145

KPI设计的第二个维度——向后：下工序是客户148

组织是一张由工作链条组成的网148

岗位是一个或多个角色的组合149

绩效是工作流程中各个环节（岗位）的输出值150

KPI设计的第三个维度——时间坐标：可持续经营151

组合考核模型152

第10单元 中国式绩效考核之：有效目标分解155

吉列：让公司问题成为每个人的问题157

目标分解与工作能力158

目标分解代表的含义158

目标分解与岗位绩效考核158

解码能力与问题解决能力：目标一手段159

把责任落实下去160

不要只谈安全意识，而要多谈安全行为规范160

从责任目标到工作目标161

如何使目标更有效162

有效目标分解163

目标设定和分解过程163

设定大目标163

大目标的设定方法164

大目标分解的三种方法164

大目标分解的最有效方法164

各部门内部目标分解的具体步骤165

工具之一——树形图166

WBS——世界性的目标（任务）分解工具167

工作分解结构174

工作分解结构的分层分解175

工作包175

分解原则176

确定目标的行动计划176

责任分配矩阵177

制定工作分解结构（WBS）的方法178

WBS分解的反推法179

WBS与鱼骨图——“水平WBS”179

WBS词典182

责任图182

WBS运用182

WBS运用：有效地分配工作的前期准备182

WBS工作模式183

WBS与问题发现：理性之光扫描184

计划前的计划：计划＝WBS＋资源184

通过WBS抓住工作的龙头184

WBS分解与理性思维185

协调能力＝技术性的WBS＋文化（人性面）的修养185

画龙点睛——WBS的运用＋作用185

两种能力让你得到提拔：组织能力与计划能力186

画龙点睛——WBS的运用案例：用表格把他罩住188

第11单元 绩效考核常见推行障碍突破191

绩效考核推行障碍突破193

国有企业绩效考核最大的难处193

职能部门的考核——管理＝维持＋改进194

维持：服务——内容＋标准195

没有人会拒绝改变——推行方法的障碍突破195

管理的尖刀——直线部门主管负责196

部门KPI就是主管KPI196

结构效率197

研发——回收期长的工作如何考核197

目标考核的实施策略198

目标考核里的利益捆绑：财务经理的问题198

实施策略198

实施目标考核的几个环节199

目标考核项目设计要点199

目标考核容易出现的问题200

实现绩效管理的宗旨——从赏罚分明到绩效改进201

论功行赏，奖优罚劣201

对待成绩不佳者的流程202

考核结论应与薪酬和前途相对应203

第12单元 制度设计与推行的一般原理与方法205

企业制度的意义208

问题：企业文化与业绩是什么关系？208

管理是一种作用力——管理着力点209

人性上下限理论——透视制度管理的误区210

引子：靓女嫌马桶不卫生，两脚站在马桶沿上如厕210

管理的靶心是人性210

人性假设——人性上下限理论213

脉冲状态与上限管理216

原点状态与下限管理219

上下限管理的选择221

代理与法制——代理靠法制223

代理需要法制：代理人的风险控制223

代理人需要法制227

制度的参照系——团队、流程是坐标229

引子：制度的参照系——职工≠员工229

群体人性化——制度化与人性化管理矛盾吗？230

对事不对人——制度面向岗位而非面向个人231

展开：流程导向237

不要同犯错误的人讨价还价238

制度牢牢抓住下限239

道德管理与法律管理239

职业化无所谓有意无意240

制度的利益相关者——利益相关者理论241

利益负相关：亿万富翁的遗嘱问题242

1000万保险要不要买？244

利益负相关245

利益反比关系246

制定能够落到实处的制度——关注态度还是关注事实？247

管思想还是管行为247

制度不管你怎么想248

区分制度管理与道德管理249

幽默展开250

制度管理与道德管理：小偷比强盗可爱251

分清人治与法治——谈态度还是谈行为、谈事实251

区分政策和制度：政策≠制度253

人治与制度的弹性区间254

严禁抽烟：态度重要还是事实重要？254

网上传播他人作品，最高罚10万254

问题：制度弹性之误256

对策：把制度定得像数学用表一样256

制度设计、制定要点257

制度不是定在两人之间，而是三人之间——谁打谁的游击257

不可操作：能把制度转换为检查表吗？258

制度要有控制点259

克服主观色彩——把制度做成数学用表一样260

制度的反向制定方法260

模糊语言与暗设机关262

形式与内容262

无法企及的制度无异于“逼良为娼”263

李氏九龙模型——制度别理想化：“打不赢就别打！”263

如何克服制度的理想化266

制度的重点在于接口——岗位之间的接口处理267

犯罪不合算268

管理零空白272

制度设计的另类要点——制度与扣款273

扣款不应该？273

目标是人性的，手段是残酷的276

制度与钱如何挂钩277

制度推行要点277

如何推行新制度277

如何预防推出新制度的误区278

制度需要成本——观念更新：把异常纳入到正常的管理之中279

制度需要方便直观280

良民好说：教化的力量280

制度管理的技巧281

当场结账与秋后算账281

管理者不执行制度导致员工不遵守制度285

制度有效的六个环节286

制度的维护——你的企业制度有被稽核吗？287

什么是纪律287

烫炉原则288

违纪员工的处理288

如何贯彻公司的规章制度288

如何通过惩罚违纪者树立威严形象289

稽核为重290

拿出数据来291

制度维护之：稽核的策略与技巧291

四两拨千斤——降低为官成本：善用稽查和纠察292

检查表计分方式——扣分法：抓的是问题部分293

第13单元 人力资源经理必读：有效推销绩效考核297

愿力——一个容易被管理者忽略的问题300

解决要与不要的问题300

绩效＝愿力×能力301

把目标变成他自己的——管理可以不谈人302

管人还是管事——如果目标真正是他自己的304

什么情况下管理可以不谈人304

个人愿力的提升——利益挂钩与绩效考核305

李氏企业动力学原理305

工资结构与愿力306

管理中的心——钱——事308

没有关心就不可能用心309

为公司服务与为自己服务310

管理不可以不谈钱310

激励机制与企业动力311

开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳311

开会为什么吵架——制度、流程的刀尖是责任和利益的精细化313

缰绳的作用——游戏规则为什么建立不起来？314

如何让管理简单化314

尖刀理论：有效管理之执行力模型315

现代企业激励机制模型说明表316

企业规模与绩效考核方案选择317

管理的虚与实——有效管理是优秀企业文化的坚实基础318

附录319

附录1319

附录2320

附录3320

后记324