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第一章 制造业的发展趋势1

一、市场需求迫使制造观念转变1

二、制造业变革的开始——认识浪费4

超长生产周期下的半成品库存6

适当安全库存的不适当性6

搬运作业与工作的区别8

表面的浪费与潜在的浪费10

三、浪费的定义与种类12

浪费的定义12

浪费的种类14

四、彻底消除浪费的方法体系20

准时化柔性制造体系20

“零”库存对策——“一个流”21

一个流的内涵与文化22

全面消除八大浪费的方法对策（表1-5）24

五、批量生产与“一个流”生产比较25

两种生产方式的比较差异25

生产周期（I／T）的不同27

库存品质的不同点29

现场管理的重视度不同29

人的重视度不同30

第二章“一个流”单元生产概述33

一、“一个流”单元生产介绍33

“一个流”单元生产方式的历史与定义33

实现“一个流”单元生产的基础“清流化”35

二、“一个流”生产的构成条件与基本形态36

构成“一个流”生产的八个条件36

“一个流”生产的三种基本形态36

手工单元线工艺分类与比较37

“一个流”的理论与方法结构41

三、“一个流”单元生产的五原则42

“一个流”单元生产的五原则42

从不连续生产到连续化生产44

从“大”到“小”生产——1个流44

从“推动式”到“拉动式”流水线——Pull系统45

从“大波浪”到“小波流”——均衡化生产46

从单一工序到多工序同步化48

四、“一个流”单元生产的物流基本特征49

现场的“一个流”物流改善49

物流系统的基本要求52

五、构建“一个流”单元生产方式的技术重点59

单元生产方式的构建59

单元生产方式的适用范围60

同步化单元生产实践64

标准作业实施66

简易自动化（LCIA）实施67

如何为单元化生产选择设备68

防呆防错（Pokayoke）69

建立拉动生产体制71

第三章 实现“一个流”单元生产的前提与步骤73

一、实现“一个流”的前提73

意识改革：改善的基本“精神”73

5S与3定：强化基础管理，提升素养74

二、“一个流”的导入步骤76

三、P／Q分析、选择对象生产线和产品78

P／Q分析目的78

P／Q分析图制作78

生产线分类80

工艺路径图说明81

四、价值流分析明确重点改善计划83

价值流分析的概念83

描述现状价值流图84

设计未来价值流状态图88

设定实施精益价值流改善计划97

精益价值流分析案例101

五、现状调查与立即改善104

现状调查的项目与目标104

即时改善的开始105

平面工艺流程线路图“消除大浪费”106

第四章“一个流”单元生产的实施重点109

一、“一个流”单元创建之工艺设计109

流水线的再认识——什么是流水线109

不使用传送带的流水线111

工艺设计（U形布局的改善）重点117

人员集中的布局设计119

二、“一个流”单元创建之设备流水化改善120

设备的柔性化对策——地脚作战120

设备的小型化、专用化122

自动化和智能化122

离人化——人和机械分离及案例124

防呆防错（POKAYOKE）改善及方法例证130

第五章“一个流”单元生产的作业改革与多能工管理／139

一、“一个流”单元创建之作业改革139

标准作业（Standard Operation）139

标准作业组合表和标准作业表的目的143

标准作业表的分类145

标准作业的设定方法148

标准作业和作业改善154

装配作业单元生产的作业改善162

实现并遵守标准作业的10条守则164

二、创建“一个流”单元生产之多能工培养165

实施多能工（Multi—Skill）训练165

标准作业的多能工化168

人性化和多工序合并169

多能工的培养方法170

单人生产方式的展开172

单人生产方式的注意事项174

三、国内某组装型企业“一个流”改善的案例177

项目简介177

项目目标和推进计划177

车间现状调查177

车间布局改善179

布局改善总结181

第六章“一个流”单元生产的后续改善与提高／184

一、单元化的后续改善与提高184

简易自动化（LCIA， Low Cost Intelligent Automation）的改善184

单元生产的现场管理与改善188

最重要的是质量和熟练度190

阻碍单元生产系统提高的主要因素（参照图6-7）192

二、单元线的综合工艺改善194

辅助生产的同步化（INLINE）194

集中加工工序的同步化196

同类产品线的整合197

相异产品线的整合200

三、计划物流方式的改善202

四、单元生产的评价与考核203

绩效评价的必要性203

硬性指标的限定204

精神激励及考评205

五、单元生产的进化与提高207

六、国内著名汽车企业前桥车间“一个流”改善案例209

项目简介209

项目目标和推进计划209

车间现状调查210

问题汇总、原因分析215

针对车间内存在问题的改善对策215

改善效果展示图218

七、佳能：诀别流水线的单元生产革新221

政策不是优势，生产力是根本221

佳能单元改善过程223

重塑“完整人”224

有形与无形效果225

管理的后续改善226

单元式生产的集成思考227

第七章“一个流”单元生产的支援与运营体系229

一、“一个流”单元生产方式的支援体系229

单元生产的作业系统229

现场管理职责的转变231

单元生产的巡回配膳体系233

单元化的现场信息系统235

生产指令系统——看板管理237

二、单元生产的运营支持体制239

均衡化生产计划239

生产线的目视管理240

单元生产的少人化运营242

缩短生产准备时间的改善244

压缩新产品的开发周期246

第八章 计划物控系统的改善248

一、单元生产计划管理的改善248

生产管理结构设计248

生产计划体系的改善248

加强生产进度管理252

提高销售预测精度256

管理体制的对应改善257

二、单元物流的再次构建259

物流系统的改革259

压缩供货周期的改善260

三、现场物流配料超市（当日配料库）改善266

建立配料超市（当日配料库）的目的266

建成高效当日配料库267

现场配料员的目的与使命268

配料方法与工具269

如何建立配料系统269

配料系统的改善方向270

第九章 用单元生产系统改变经营271

一、单元生产革新让佳能效率提高四倍271

二、改善员工素质的方向：自主管理272

“世界第一运动”让每个人都有自主性272

全员参加是基本原则274

三、改变员工行为习惯的实践275

不说“你好”的企业没有对话275

交流的改善让次品率激减276

“站着开会”改善交流277

目标管理的根本是懂得何时停下来278

记录每一个小发现和改善279

让做得不好的员工重拾自信280

员工待遇是意识改革的后盾281

各种员工自发的运动282

生产线改革一直向前283

四、用单元式生产系统改变经营286

制造业改革的起点是制造部286

管理部门联合推动结构改革287

经营理念的重要性288

要想组织进步，“锦旗”不可少290

个人成果和目标管理291

简洁的生产线也会随着时间而蒙尘292

第十章“一个流”单元改革成功的要点294

一、高层管理的推行方针与策略294

明确推进方针294

明确方向——消除等待浪费296

干部意识的转变与绩效评价298

二、推进组织与项目管理300

推进组织与推进体制的建立300

主推进计划的建立303

改善的组织方法——自主研讨会304

推行“自主研究会”的方法306

三、管理基础——改善提案的管理308

What——什么是提案及提案管理308

Where——提案改善的范围有哪些308

Who——有谁可以作改善、提报提案309

When——提案改善何时开始进行，是否等待通知309

Why——为什么要进行提案改善309

How——如何进行提案管理310