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第一章 品质与管理3

一、戴明的品质管理方法对日本、美国的巨大影响3

二、真正利润来源于忠实的顾客7

三、目标管理不利于品质管理9

四、品质成本的管理10

五、戴明式公司与标准公司12

第二章 品质必须高于一切15

一、品质与生产能力、利润之间的关系15

二、利润向前推算，还是向后推算16

三、追求成果的压力20

四、品质管理的两大错误21

五、为什么品质能提高利润23

一、什么是品质25

第三章 品质的真正内涵25

二、消费者是生产线上最重要的一部分27

三、谁才是真正的顾客27

四、品质的金三角28

五、服务业的品质是什么29

第四章 改善品质并不简单33

一、品质责任不容推诿34

二、高层管理人应该为品质负责35

三、改善的连锁反应37

第五章 创造一个改善产品与服务的一致性目的43

第六章 采用新的管理哲学46

第七章 停止依赖大量的检验48

第八章 持续不断地改善生产和服务系统50

第九章 消除那些剥夺人们以技术为荣的障碍52

第十章 排除员工的恐惧54

第十一章 破除部门间的障碍56

第十二章 取消针对工作人员的标语、训示及目标58

第十三章 废除为员工们设定的数字配额60

第十四章 建立领导体系62

第十五章 建立在职培训制度64

第十六章 建立教育及再培训计划66

第十七章 废除采用最低标准制度67

第十八章 采取行动完成转型70

第十九章 红珠实验的教训和启示75

一、戴明深入浅出地阐释红珠实验75

二、红珠实验的14点启示85

第二十章 漏斗实验的教训和启示87

一、漏斗实验规则的调整87

二、真正的改善92

三、努力的改善97

第二十一章 对于系统的认识101

一、系统是什么101

二、系统相互依赖的重要性102

三、系统观念的一个例子102

——客户／供应商流程图103

四、局部最佳化的不当做法104

第二十二章 关于变异知识106

一、变异理论106

二、变异的特殊原因与共同原因107

三、变异易于了解108

第二十三章 知识理论110

一、一套知识理论110

二、知识组成的要素112

三、知识需要时间传播115

四、作业定义117

第二十四章 工作心理学121

一、内在动机和外在动机121

二、矫枉过正的奖励122

三、金钱并不是最好的回报123

四、真心感谢的价值124

第二十五章 建立系统观点127

一、系统的真正内涵127

二、设立共同努力的系统目标128

三、对未来的展望129

四、系统流程图的启示130

五、戴明系统观的另一版本——SIPOC模式131

第二十六章 如何系统思考135

一、关于以顾客为优先的系统思考135

二、关于顾客链的系统思考137

三、关于现场的系统思考140

四、供应者与投入的系统思考142

五、SIPOC与组织的关系143

六、系统思考的九大障碍144

七、系统思考的各种方法144

第二十七章 人员的管理149

一、有作为的管理者的十四项特征149

二、让员工互动成为正值151

三、管理者能明辨变异的共同原因和特殊原因152

四、管理者应该挖掘问题的真实原因153

五、管理者应该明白谁需要特别的辅助154

六、管理者应该进行有意义的检查156

七、管理者应该消除恐惧158

八、管理者职责的反思159

九、管理者必备的66条责任160

第二十八章 人员的领导168

一、领导者必备的四种能力168

二、有领导的地方就有领导者176

三、成功领导者的行为准则177

第二十九章 持续革新185

一、革新的理论185

二、革新理论的其他要素：依赖、独立、相依186

三、革新的3种障碍188

四、革新的三大策略189

五、革新的六条公理191

第三十章 持续改善192

一、计划：发展改善计划192

二、执行：实践计划195

三、研究：研究结果195

四、矫正措施：根据新的知识调整流程196

第三十一章 持续转型198

一、转型的必要性198

二、管理转型的十五项要点201

三、转型的抗拒202

第三十二章 合作取代竞争207

一、对合作的各种看法207

二、合作的真正内涵209

三、完全不该有的竞争210

第三十三章 管理者与员工间的合作213

一、强行引入员工间的竞争只会导致冲突213

二、加强管理者与员工间合作的意义重大214

第三十四章 竞争对手间的合作217

一、竞争对手间合作的重要性217

二、设立竞争对手间合作的标准218