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第1章 成本管理的陷阱（成本管理的失败案例集）1

1-1交给税务师的成本管理1

1-2刚性的成本管理8

1-3“偷工减料”的成本计算14

1-4制作公司内部公布用的资料是“头等大事”18

1-5未被使用的成本数据22

1-6分配计算是根本26

1-7仅凭经营分析赚不到钱31

1-8即使设计出好东西也赚不到钱的研发部门37

1-9交货期管理最优先的采购部门40

1-10如果增加销售额，利润会随之而来46

1-11企划部门的青鸟症候群51

1-12改善工艺后剩余下来的人该如何安排56

1-13无法回收的设备63

1-14适应生产方法的成本计算67

1-15说不过供货商的采购部门72

第2章 确认所在公司的类型（接单生产和预测生产）77

2-1接单生产型企业78

2-2预测生产型企业84

第3章 检查所在公司的成本管理标准91

3-1行动表91

3-2标准1的现状“大幅度降低成本”接单生产的情况92

3-3标准1的现状“大幅度降低成本”预测生产的情况98

3-4标准2的现状 成本合计并没有用于降低成本101

3-5标准3的现状 虽然也在降低成本，但由于是在投产之后，所以效果不佳104

第4章 首先从产品别成本合计开始（将成本管理标准从1提高到2的要点）113

4-1应有的成本合计方法检查表113

4-2类型A以组装费为中心的成本合计115

4-3类型B以设备折旧费为中心的成本合计120

4-4类型C以物料费为中心的成本合计125

4-5类型D以零件费为中心的成本合计127

4-6类型E以研发费为中心的成本合计128

第5章 从成本合计到成本管理（将成本管理标准从2提高到3以上的要点）131

5-1停滞在成本合计（标准2）上的原因检查表131

5-2把成本合计误解为成本管理132

5-3把成本合计推给会计部门不管136

5-4只把合计和分析当成目的137

5-5没有实行成本管理的成员138

5-6没有进行成本教育139

5-7领导层没有进行成本管理的意向141

第6章 目的别成本管理方法（确认使用成本管理的目的，理解达到此目的的方法）143

6-1成本管理的目的和方法的关系143

6-2降低成本管理（确保目标成本）145

6-3产品别利润管理（消灭亏损产品）151

6-4成本报价（用正确的报价来消灭亏损接单）162

6-5成本企划（从研发阶段开始降低成本）168

6-6整体（总）利润管理（在短期内提高利润）173

6-7投资回收管理（消除徒劳的设备投资）179

第7章 不同类型的企业引进成本管理的要点和过程183

7-1接单型的中小型组装企业183

7-2接单型的中小型机械加工企业189

7-3预测生产型的大型组装企业198

7-4预测生产型的大型机械加工企业208