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第1部分　让质量成为战略武器3

第1章　客户价值管理的四个步骤3

1.1　当一个企业做正确的事情时5

1.2　为何要分析客户价值：第一阶段的遗产6

1.3　第二阶段：客户满意度7

1.4　第三阶段：相对于竞争者的市场感知质量10

1.5　第四阶段：客户价值管理14

1.6　创造客户感知质量的方法16

1.7　聚焦于质量的公司16

1.8　本书概要17

第2章　“客户满意”：从口号到科学的转变21

2.1　如何追踪企业是否提供优良的客户价值23

2.2　市场感知质量特征图的基础24

2.3　客户价值分析：以鸡肉行业为例25

2.4　这是“艰难”的分析31

2.5　客户价值分析为什么能打败“客户满意度”调查33

2.6　使用市场感知价格特征图：以豪华汽车为例35

2.7　如何使用市场感知质量特征图和客户价值数据38

2.8　“公认”的战略准则38

2.9　没有这些工具，公司能否根据市场的声音运营41

2.10　当今优秀企业的做法42

第2部分　典型案例：提供市场感知质量与价值的公司47

第3章　美利肯公司是如何确立竞争优势的47

3.1　美利肯公司在质量运动的开始阶段48

3.2　从战略愿景到实施50

3.3　对美利肯公司方块地毯业务的客户感知质量研究50

3.4　管理美利肯公司每一个业务的相对感知质量54

3.5　未来会更好55

3.6　获奖的企业55

第4章　美国电话电报公司的“客户附加价值”理念：竞争战略的里程碑61

4.1　AT T公司案例：从成功的垄断者到挣扎的竞争者63

4.2　AT T公司向客户价值理念前进66

4.3　长途电话业务摆脱困境，走向成功71

4.4　客户价值和股东价值驱动AT T公司的发展75

4.5　定位：在竞争中取胜77

第5章　沟通有关胆固醇的复杂真相79

5.1　认识胆固醇调节药物80

5.2　Lopid、Mevacor和三种类型的胆固醇81

5.3　市场感知质量特征图88

5.4　一些受过良好教育、令人信赖的客户的困惑90

5.5　采取行动90

5.6　在感知质量上获得成功91

5.7　结论：怎样让客户的感知和现实保持一致93

5.8　附录：一套新的指南93

第6章　如何获得高质量的服务97

6.1　令人惊异的环球卡业务的增长99

6.2　属性的生命周期108

6.3　联合运输公司：质量在传统服务中作为“差异化因子”112

6.4　通过卓越的服务，始终如一让客户满意121

第3部分　客户价值管理中的几个大问题125

第7章　创建强势品牌125

7.1　对品牌的错误理解方法127

7.2　正确的方法128

7.3　选择你能够占优势的市场129

7.4　宣传公司产品的质量130

7.5　不要让促销使你的产品贬值133

7.6　市场份额、感知质量和品牌成功135

7.7　明智地运用品牌力137

第8章　竞争性技术的评估和长期赢家的培育143

8.1　成为全球轮胎市场中的老大144

8.2　内窥镜手术：把客户价值作为击败领先者的工具150

8.3　“熊彼特竞争”156

8.4　客户价值分析将选择和培育赢家：塑料袋案例158

8.5　创造和指挥创新并且把创新与成功联系起来162

第4部分　客户价值分析的工具和测量方法169

第9章　客户价值分析的七个工具169

9.1　理解竞争力的路径170

9.2　市场感知质量特征图172

9.3　市场感知价格特征图174

9.4　客户价值图176

9.5　输赢分析179

9.6　客户价值的竞争区域图180

9.7　关键事件时间表182

9.8　什么／谁矩阵184

9.9　客户价值分析的重要性185

第10章　作战室墙壁和战略导航：企业优势整合195

10.1　什么是作战室墙壁195

10.2　创建一个完整的战略导航系统206

10.3　走向卓越：强生爱士康公司209

第11章　联结质量动机与真正的客户价值管理的目标217

11.1　让质量动机接近真正的客户价值管理218

11.2　竞争标杆管理221

11.3　质量屋和质量功能配置223

11.4　客户忠诚和保留229

11.5　“客户满意度”的测量230

11.6　服务质量差距分析233

11.7　配备客户价值分析的方法和工具235

第5部分　提供卓越的质量和价值的回报239

第12章　证据：卓越的质量提高盈利和股东价值239

12.1　研究质量和利润率的可靠方法240

12.2　市场对质量的定义241

12.3　卓越的质量能增加企业利润的证据241

12.4　卓越的质量也能驱动现金流和股东价值247

12.5　高质量和成本竞争力：企业可以兼而有之吗249

12.6　全面质量管理的回报251

12.7　创建公司自有的竞争战略数据库252

12.8　标准化质量测量系统的好处253

第13章　向马尔科姆·鲍德里奇美国国家质量奖学习257

13.1　鲍德里奇奖评奖标准能做什么258

13.2　除鲍德里奇评奖标准外，可供选择的其他质量奖评奖标准259

13.3　如何使用鲍德里奇评奖标准来改善公司业务264

13.4　记住鲍德里奇奖不能衡量的是什么270

13.5　鲍德里奇奖和你的公司271

第14章　全面整合：竞争力的决定因素273

14.1　为什么全面质量管理的努力失败了273

14.2　实现向竞争范式的转移276

14.3　在业务单位内部实现整合的两个方法277

14.4　如何实现全面整合278

14.5　开放式行动学习283

14.6　最优秀的公司在做什么286

E.1　在业务单位或者小企业使用本书289

后记　下一步将是什么289

E.2　在多部门公司使用本书291

E.3　如果你是向企业提供服务的专家，如何使用本书293

E.4　在课堂使用本书294

附录A　为什么病人需要大大降低总胆固醇水平295

附录B　构建案例和经验数据库297

附录C　有助于标杆管理的问卷299

C.1　全面价值或满意度要素299

C.2　价格测量300

C.3　属性的重要性300

C.4　被访者的样本300

C.5　绩效评价301

C.6　与业务结果的联系301

C.7　与市场的联系302

注释303

译后记315